虽然在输变
电工程建设项目管理方面有多年的经验,但与国际大型电力集团相比,仍有较大差距,主要表现为:
一是管理团队专业化程度不高;目前,虽然
电力建设项目管理已经进行了一些开拓性的探索,比如成立专业的工程管理团队,实行项目责任制,但工程管理的主要模式仍然遵循行政管理模式,对于
输变电工程项目的管理理念仍然有很多未完成的实施项目责任制。根据行政管理模式,项目管理团队由不同生产单位的人员组成,其成员来自不同生产单位的项目。虽然技术和管理水平较高,但与基础项目管理相比,缺乏应有的专业知识、技能和技能。
第二,成本进度难以协调管理。在实践中,“三边工程”经常因为客观原因而出现。尤其是目前电力紧张,盲目抢进度、牺牲质量、成本失控的原因更为突出。由于政府和相关部门非常重视输变
电工程的施工,大部分都规定了项目的施工时间,但对于项目来说,施工或生产的条件可能并不完全满足。在准备不足的情况下,匆忙推进,施工过程中的进度和成本无法兼顾,成本直线上升,严重降低了项目的整体效益。
第三,由于市场波动,管理成本和进度受到限制,难度增加。近年来,受全国严重缺电影响,新成立五大发电公司“圈地运动”推动,电力工程出现了“井喷”现象,设备和材料价格迅速上涨,订购困难、交货延误、质量下降等原因日益突出。
电力工程建设设计、施工、监理等单位也面临着同等负荷工作、合同价格上涨、服务质量下降的任务。在这种情况下,由于交货日期和交货图纸的延误,电力施工进度缓慢:由于价格大幅上涨,价格不利条